Collective Leadership: Die beste Organisationsform für den Erfolg?
Social Entrepreneurship
Alle Mitarbeitenden bestimmen alles mit. Es gibt keine Hierarchien und keine festen Strukturen. Ist das der Kern der kollegialen Führung? Wir haben uns Collective Leadership einmal genauer angeschaut.
Social Entrepreneur by Starthaus heißt unser Programm, in dem wir neben qualifizierten Beratungen auch jede Menge Workshops anbieten. In einem dieser Workshops stellte Hanna Ehlert vom Social Impact Lab Bremen Grundlagen der Idee „Collective Leadership“ vor. Workshop verpasst? Kein Problem! In diesem Artikel gibt es die wichtigsten Infos auf einen Blick.
Was sind Organisationsformen und welche gibt es?
Es gibt eine Vielzahl an Organisationsformen – von der direktiven Hierarchie bis zur kompletten Selbstorganisation. Der Aufbau eines Unternehmens stellt die Weichen dafür, welche Stellen und Abteilungen in der Organisation existieren, welche Verantwortlichkeiten und Weisungsbefugnisse diese haben, wie sich das Beziehungsgeflecht zwischen ihnen gestaltet und wie der Informations- und „Befehlsfluss“ aussieht. Eine Organisationsform schafft somit einen groben Rahmen für die Aufgabenerfüllung, Prozesse und Routinen im Arbeitsalltag.
Eine traditionelle „Top-Down-Organisation“ wird oft auch als Pyramide oder „Linienorganisation“ beschrieben. Typisch ist eine hohe Formalisierung. Hier herrschen also reglementierte und standardisierte Zuständigkeiten und Abläufe. Entscheiden und Handeln werden in der Regel voneinander getrennt, es gibt eine stark ausgeprägte Zentralisierung und klare Rangordnung mit festen „Befehlsketten“. Informationen werden nicht allen zugänglich gemacht, sondern laufen in der Regel oben zusammen. Die Angestellten sind sehr spezialisiert in ihren Bereichen und arbeiten an kleinteiligen Teilaufgaben.
Das Gegenteil dazu bildet die Idee der kollegialen Führung mit selbstorganisierten Teams, die auch „Kreisorganisation“ genannt wird. In dieser Organisationsform herrschen flachere Hierarchien. Die Arbeit geschieht auf Augenhöhe und dezentral. Es gibt insgesamt kürzere Wege. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf der direkten Kommunikation, Kooperation und Beziehungsgestaltung. Die Teams setzen auf das Wissen der Vielen – die kollektive Intelligenz – und bekommen mehr Eigeninitiative und individuelle Verantwortung. Sowohl die Rollen mit ihren Aufgaben und Verantwortungen als auch die Prozesse in der Organisation können wechseln und flexibel ausgestaltet werden. Dadurch sind die Unternehmen lern- und anpassungsfähiger sowie dynamischer als die Top-Down-Organisation.
Wie eine andere Organisationsform das eigene Unternehmen voranbringt
Jedes Unternehmen – vom Soloselbstständigen über Startups bis hin zu Großkonzernen – strebt danach, so anpassungs- und wettbewerbsfähig wie möglich zu sein. Früher lag der Fokus auf einfachen Organisationen in einer klar strukturierten Welt. Heute müssen sich die Unternehmen neuen Herausforderungen stellen, um auf die zunehmende Komplexität und schnellere (Markt-) Dynamik reagieren zu können. Das Umfeld ist schneller, komplexer und unberechenbarer. Wenn es zu unvorhergesehenen Ereignissen kommt, helfen keine starren Regeln, vorgedachte Arbeitsabläufe und definierte Prozesse. Die Mitarbeiter:innen sollten dann eigeninitiativ und eigenverantwortlich handeln. Starre Unternehmen geraten in einer dynamischen Umgebung in eine Überlastung und kollabieren. Die Unternehmen, die sich schnell und flexibel anpassen und weiterentwickeln können, haben höhere Überlebenschancen.
Ein Umdenken bringt aber nicht nur dem Unternehmen, sondern auch den darin arbeitenden Menschen viele Vorteile: Es wird Phänomenen wir Burnout und Boreout, also Depressionen aus Überforderung beziehungsweise aus Langeweile und Sinnlosigkeit, entgegengewirkt. „Für Angestellte, die am Boden der Pyramide arbeiten, ist ihr Job ein Mittel zum Zweck. In den seltensten Fällen spüren sie Begeisterung für und Sinn in ihren Aufgaben“, zitiert Hanna Ehlert, Trainerin und Beraterin beim Social Impact Lab Bremen, Frederic Laloux aus seinem Buch Reinventing Organizations. Aber auch an der Spitze der Pyramide, erklärt sie, leiden die Führungskräfte unter Machtspielen, Manipulationen und Konkurrenzkämpfen.
Die Gefahren bestehen also darin, dass Führungskräfte und Mitarbeitende ihre Arbeit nicht mehr erfüllt und sie gleichzeitig einer zu hohen Arbeitsbelastung ausgesetzt sind. In der Folge steigt das Bedürfnis nach sinnorientierter und selbstgestalteter Arbeit. Durch höhere Gestaltungs-, Entfaltungs-und Identifikationsmöglichkeiten können Unternehmen die Motivation, Selbstwirksamkeit und Zufriedenheit der dort arbeitenden Menschen erhöhen.
Kollektive Führung – die Lösung?
Beim Collective Leadership, auf Deutsch kollektive Führung, werden die Führungsaufgaben auf viele Mitarbeitende dynamisch verteilt. Wie kann das funktionieren? Innerhalb der Organisation können beispielsweise funktionale Einheiten anstelle von starren Abteilungen gebildet werden. Mitarbeiter:innen können mehrere Rollen in teilweise verschiedenen funktionalen Einheiten innehaben. Aufgaben und Entscheidungsmacht werden nach Talenten und Kompetenzen aufgeteilt. So entstehen flexible und kontextangepasste Hierarchien. Die Organisation wird als lernend gesehen und kann sich stetig weiterentwickeln. Wichtig ist hierbei, dass kooperativ miteinander statt gegeneinander gearbeitet wird und Sinn und Bedeutung für die eigene Arbeit kreiert werden. Die Menschen im Unternehmen sollen ihre Potenziale entfalten können. Der Fokus liegt hierbei auf Empowerment und Kompetenzentwicklung.
Die kollegiale Kreisorganisation
Die Organisationsstruktur ist bei der kollegialen Kreisorganisation nicht mehr von oben nach unten gedacht, sondern in Kreisen von innen nach außen. Im innersten Kreis sind die Inhaber:innen und der Unternehmenszweck verortet. Das ist die Keimzelle, aus der die Organisation erwächst. Sie definieren Regularien wie Satzung, Rechtsform, Geschäftsführung etc. mit. Der angrenzende Kreis ist der Koordinationskreis, der für die strategische Ausrichtung, Gesamtheit und Identität verantwortlich ist. Er dient auch der Organisationsentwicklung. Der Unterstützungs- und Dienstleistungskreis ist der nächstgrößere Kreis. Hier finden die stabilen zentralen Prozesse, wie Buchhaltung, Marketing, IT, Personalwesen, Recht und Datenschutz statt. Der äußere Kreis ist der Geschäftskreis mit dem direkten Bezug zum Markt und Umfeld.
Wichtige Lernschritte bei Umgestaltungsprozessen hin zu mehr Selbstorganisation
Inspiriert aus dem Buch „New Work needs Inner Work“ (2019) von Joana Breidenbach und Bettina Rollow (S. 98 f.), zitiert Hanna Ehlert noch folgende Lernschritte:
- Mitarbeiter:innen verstehen, dass alles im Leben eine äußere und innere Dimension hat und dass es wichtig ist, diese auch im Arbeitsleben unterscheiden zu können.
- Teams haben gemeinsam einen guten Überblick auf Vision und Sinn des Unternehmens (ggf. sogar gemeinsam gestaltet).
- Teams erkennen, welche Bedürfnisse und Werte hinter ihrem aktuellen Führungs- und Zusammenarbeitsmodell stecken und wie sich diese in den bestehenden Rollen, Strukturen und Prozessen ausdrücken.
- Jede:r Einzelne weiß, wie wichtig (oder unwichtig) Sicherheit, Planbarkeit und Orientierung für das eigene Wohlbefinden ist.
- Jede Person hat erfahren, wie unterschiedlich sie sich fühlt und handelt. Jede Person ist fähig, eigene Bedürfnisse zu identifizieren und mit anderen zu teilen.
- Teams wissen, welche Kompetenzen für gute Meetings, Feedback, Lernen, Konfliktmanagement und erfolgreiche Projektumsetzung notwendig und wie diese im Team verteilt sind.
- Alle vertiefen kontinuierlich ihre im Prozess gesammelte Reflexionsfähigkeit in Bezug auf sich selbst und in Bezug auf den Teamprozess.
Natürlich kann eine Organisation nicht von heute auf morgen von einer hierarchischen Struktur auf eine völlige Selbstorganisation umgekrempelt werden. Der Prozess braucht Zeit und auch eine Mittelstufe kann das Ziel sein, denn zwischen den beiden Extremen gibt es viele mögliche Varianten, die Organisationsform auszugestalten. In einigen Bereichen machen klare Hierarchien Sinn, hier kann nicht erst jede:r in den Entscheidungsprozess mit eingebunden werden. Zusätzlich sollte beim Abbau von Vorgaben achtsam mit dem menschlichen Bedürfnis nach Sicherheit gebenden Strukturen umgegangen werden. Bei einem ruckartigen Abbau ohne Prozessbegleitung und ausreichende Zeiträume für Lernprozesse aller Beteiligten kann es leicht zu Überforderungen kommen. Ein gesundes Mittelmaß und eine Einbindung aller Mitarbeiter:innen in den Umgestaltungsprozess ist dabei unerlässlich.
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